Wayne Jenner

Wayne Jenner ist Technik-Chef von Southeastern. Unter seiner Regie hat das britische Eisenbahnverkehrsunternehmen seine Instandhaltung und Wartung vollständig neu strukturiert. Vorbilder sind die Luftfahrt sowie die Öl- und Gasindustrie und die Petrochemie.

Wann hat sich Southeastern dafür entschieden, in anderen Branchen nach Wegen zu ­suchen, die Instandhaltungs- und Wartungskosten zu senken, und warum?
Ich habe lange Zeit in der Luftfahrtindustrie gearbeitet. Als ich 2007 zu Southeastern wechselte, war ich schon 30 Jahre lang in der Instandhaltung und Wartung von Flugzeugen tätig. Natürlich gibt es einige Bereiche, in denen die Luftfahrt schneller Fortschritte gemacht hat, doch in manchen Bereichen ist auch die Schiene der Luftfahrt voraus. In unserer Instandhaltungsstrategie versuchen wir, die besten Technologien aus beiden Industrien zu nutzen.

Was haben Sie von der Petrochemie gelernt?
Die Petrochemie hat große Anstrengungen unternommen, um die Kontrolle und Sicherheit ihrer Prozesse zu verbessern. Wir haben einige dieser Techniken übernommen und sie in die Prozesse integriert, die wir ausgehend von der Luftfahrt entwickelt haben. Wann immer es möglich war, haben wir die jeweils beste Strategie aus allen Industrien übernommen, die mit Instandhaltung und Wartung zu tun haben, und sie auf unsere Kernstrategie bei Southeastern angewendet. Dabei wussten wir von Anfang an, dass wir einige der Technologien würden anwenden können und andere wahrscheinlich nicht weiterverfolgen würden. Wir haben die Technologien immer wieder überprüft und daraufhin ausgewertet, wie sie sich in die Strategien einfügen, die wir dabei waren, zu entwickeln.

Wie haben Sie Ihre Erkenntnisse in die Praxis umgesetzt – was hat sich verändert im Vergleich zu den vorherigen Systemen?
Um unsere Erkenntnisse anzuwenden, haben wir eine neue und andere Strategie verwendet. Sie basiert auf dem Konzept des Maintenance Ressource Planning System (MPRS), das schon vor vielen Jahren für die produzierende Industrie entwickelt wurde. Um unsere Strategie umzusetzen, brauchten wir neue Systeme, um die notwendigen Arbeiten für unsere Wagenflotte zu planen und durchzuführen.

Was haben Sie von der Öl- und Gasindustrie gelernt?
Die Öl- und Gas-Industrie setzt viele Technologien ein, die auch die Petrochemie verwendet. Auch hier prüften wir, wie die Technologien eingesetzt werden und wie sie zu unseren Anforderungen passen. Diese Branchen legen sehr großen Wert darauf, ihre Produktionsfaktoren effektiv einzusetzen. Sie haben Systeme, die Ressourcen-Planungsinstrumente einsetzen, um äußerst effektive Arbeitsabläufe zu schaffen.

Wie haben sich in Folge die Abläufe in Ihren Betriebshöfen verändert?
Die Prozesse und Systeme in unseren Betriebshöfen wurden komplett verändert. Beinahe jeder Aspekt der Arbeit im Betriebshof wurde verbessert, von den Schichtplänen und der Struktur der Teams über die Planungsmethoden und Arbeitsabläufe bis hin zur Abnahme. In den vergangenen fünf Jahren haben wir so gut wie alles in unserer Organisation und in den Abläufen verändert.

Southeastern ist das erste Eisenbahnunternehmen, das ein MSG3 Programm aus der Luftfahrt für seine Flotte verwendet. Wie kam es dazu?
Ich glaube, wir sind tatsächlich die Ersten. Es ist ein schwieriger Prozess, für den ein sehr spezifisches Fachwissen nötig ist. Da ich sowohl für die britische Luftfahrt-Regu­lierungsbehörde als später auch für die Europäische Luftverkehrssicherheitsbehörde (EASA) gearbeitet habe, wusste ich, was erforderlich ist.
Obwohl wir natürlich den Prozess auf die Verhältnisse bei Schienenfahrzeugen anpassen mussten, haben wir die zentralen Prinzipien beibehalten. Der Grund dafür war einfach: Über die Jahre hinweg hatten wir bei South­eastern einige sehr komplexe Instandhaltungs- und Wartungsprogramme entwickelt, bei denen jedoch die Entstehungsgeschichte „verloren“ gegangen war. Wir verstanden eigentlich nicht mehr bei allen Bestandteilen des Programmes, warum sie im Programm drin waren, doch da alle davon ausgingen, dass sie mit der Betriebssicherheit zu tun hatten, war es schwierig, sie zu verändern oder ganz wegzulassen. Das MSG3-Programm erlaubte uns, hier einmal gründlich aufzuräumen. MSG3 hilft zu verstehen, welches die zentralen Sicherheitsfragen sind und was getan werden muss, um die Leistung der Wagenflotte zu verbessern. 

Was haben Sie übernommen, was nicht?
Der größte Teil des MSG3-Programmes konnte für unsere eigene Programmentwicklung übernommen werden, obwohl wir ein kleines Softwaremodul zur Dokumentenverwaltung und Kontrolle zusätzlich entwickeln mussten. Das Programm ist sehr umfassend und streng. Einige Dinge passten nicht ganz so gut. So haben wir beispielsweise eine etwas andere Vorgehensweise beim Wageninneren: während die Luftfahrt hier kontinuierlich Erneuerungen vornimmt und dafür nur alle 10 bis 12 Jahre eine grundlegende Sanierung durchführt, erneuern wir unsere Innenausstattung alle 8 Jahre, dafür wird in der Zwischenzeit instandgehalten und gewartet, aber in der Regel nicht erneuert. Doch das sind nur kleine Abweichungen und keine grundsätzlichen Unterschiede.

Was bedeuten die MSG3-Programme für die tägliche Praxis?
MSG3 bringt ein strukturiertes Herangehen an Instandhaltung und Wartung mit sich. Es ist klar und eindeutig, warum etwas getan werden muss. All unsere Arbeitsanweisungen für Instandhaltung und Wartung mussten komplett neu geschrieben werden. Glücklicherweise haben wir gleichzeitig ein neues Online-Wissensmanagementsystem entwickelt, das auf der Wiki-Technologie basiert. Wir setzten diese Unternehmens-Wiki ein, um die MSG3-Dokumentation und die Arbeitsanweisungen direkt zu entwickeln. Sie können jetzt von jedem Gerät und von überall her  abgerufen werden, so dass jeder schnellen Zugriff auf die Daten hat, die für ein effektives Arbeiten notwendig sind. Dies ist ein Bereich, in dem wir sogar besser als die Luftfahrt sind, so dass wir in dieser Hinsicht Best-Practice-Vorbild für die Luftfahrt sind.

Was haben die Veränderungen (im Allgemeinen und im Besonderen für MSG3) Southeastern gekostet?
Die direkten Kosten für die Entwicklung der MSG3-Programme sind nicht hoch. Am teuersten waren der Zeit- und Kostenaufwand der technischen Abteilung, die mit den Luftfahrtexperten zusammengearbeitet hat, um zu lernen, wie man die Prozesse übertragen kann. Als dann die MSG3-Programme da waren, hat ein kleines Projektteam die einzelnen Instandhaltungs- und Wartungs-Module programmiert und die Dokumentation sowie die Arbeitsunterrichtungen entwickelt. Es mussten Schulungen durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass alle wussten, wie sie mit dem neuen Programm und der Dokumentation umzugehen hatten. Wir hatten also vor allem interne Kosten, die durch die höhere Effektivität ausgeglichen wurden. Die Fixkosten sind erheblich zurückgegangen. Die variablen Kosten der Technik sanken gegenüber 2007 um 23 %.

Welche Einsparungen im Betrieb werden durch die Umstrukturierungen erreicht?
Wir stehen immer noch am Anfang der Einführung, sodass eine abschließende Auswertung nicht möglich ist. Für den Augenblick stellen wir fest, dass das neue MSG3-Verfahren rund 120.000 Mannstunden/Jahr für vorbeugende Inspektionen einspart und gleichzeitig die Quote der Fehlerentdeckung um 25 % verbessert. Die Zuverlässigkeit unseres Materials steigt ständig, da es uns anscheinend leichter fällt, die richtigen Fehler durch bessere Inspektion zu finden, bevor sie zu Ausfällen im Betrieb führen. Augenblicklich können wir nur die Daten der ersten sechs Monate auswerten, doch es zeigt sich, dass die Leistung der Wagenflotte von Monat zu Monat zuverlässig steigt, während die Kosten kontinuierlich sinken.

Das Gespräch führte Dagmar Rees.


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