Philippe Gauderon

Seit 2009 zeichnet Philippe Gauderon verantwortlich für die Infrsstruktur der SBB. In Sommer-Interview 2011 sprach er mit der ETR über Präsision, Trassenpreis, Ausbauplanungen und die Notwendigkeit, die Instandhaltung des Netzes zu finanzieren.

Herr Gauderon, Sie sind seit Januar 2009 Leiter der Infrastruktur der SBB. Was waren für Sie die wichtigsten Ereignisse in diesen knapp zweieinhalb Jahren?

Das Wichtigste war für mich, der Infrastruktur die klare Orientierung zu geben: Grünes Licht für die Bahn. Diese Orientierung bedeutet, sich nicht nur auf die Technik und den Betrieb zu fokussieren – beides machen wir sehr gut –  sondern eine Dienstleistermentalität zu entwickeln. Unter Dienstleistermentalität verstehe ich die Einstellung: „Wir sind dazu da, den Erfolg der Anderen zu ermöglichen“. Diese Mentalität haben wir peu à peu, von oben nach unten, aufgebaut.

Warum mussten Sie diese Dienstleistermentalität erst aufbauen?

Die Infrastruktur hat seit den 1990er Jahren mehrere Neuorganisationen durchlebt. Wir haben ausgezeichnete Fachleute, die jedoch mit der Zeit das große Ganze etwas aus den Augen verloren hatten. Deshalb hatten wir sehr viele Silos – Fahrbahn, Betrieb, Stellwerke, Energie, Telekom. Am Schluss hat niemand mehr mit niemanden gesprochen. Wir haben versucht, die Prozessorientierung wieder in den Vordergrund zu stellen und unsere Leute wie ein Orchester zum gemeinsamen Spiel zusammenzuführen.

Was heißt das konkret?

Ein Beispiel: Wenn wir früher eine Störung vor dem Bahnhof Bern hatten, kamen die Leute unkoordiniert von überall her. Sie konnten jedoch nicht anfangen, weil die Fahrleitung nicht abgeschaltet war, und standen sich gegenseitig im Wege. Das haben wir geändert. Jetzt gibt es jemand, der die Einsätze dirigiert.

Es fehlte an Koordination?

Die Infrastruktur war auf sieben Standorte in Bern verteilt. Jeder Geschäftbereich wirtschaftete für sich. Der Trend war, sich nur für den eigenen Geschäftsbereich zuständig zu fühlen, sich abzukoppeln, auf ein positives Ergebnis nur für den eigenen Geschäftsbereich hinzuarbeiten. Die Folge war, dass zwar alle Teilergebnisse OK waren, das Gesamtergebnis jedoch katastrophal.

Wie haben Sie diese Trennung aufgehoben? 

Innerhalb von sechs Monaten haben wir die Mitarbeiter in zwei Bürogebäuden zusammengeführt. Eine wichtige Rolle bei der Veränderung der Mentalität spielt jedoch die Transparenz, die wir hergestellt haben. Wir haben immer wieder gesagt, dass wir nur dann nachhaltige Lösungen erarbeiten können, wenn wir genau wissen, wo wir stehen. Wir haben deshalb ein Netzaudit in Auftrag gegeben und auch die Trassenpreise analysiert. Natürlich war in der SBB schon vorher sehr viel Wissen vorhanden, doch der große Überblick fehlte. Wir wussten zum Beispiel nicht, dass wir bei den Trassenpreisen nicht genügend verlangen, um die Grenzkosten zu decken. Es stellte sich heraus, dass uns dadurch jährlich 200 Mio. CHF fehlen.

Eine harte Erkenntnis.

Die fehlenden Erlöse hatten zu riesigen Spannungen zwischen den Divisionen geführt. Um Trassen zu verkaufen, brauche ich alle Fakultäten im Verbund. Eine exzellente Fahrbahn oder ein exzellenter Betrieb allein nützen nichts. Ich brauche alle Einzelbereiche auf dem gleichen Level, sonst funktioniert das Ganze nicht. Ab dem Zeitpunkt, an dem wir wussten, dass die Trassenpreise zu niedrig kalkuliert sind und uns deshalb 200 Mio. CHF fehlen, gab es keine Emotionen mehr, nur noch die Frage: Wie lösen wir das Problem?

Auch das Netzaudit zeigt große Schwachstellen bei der SBB. Sind Sie jetzt der Buhmann?

Es macht nicht nur glücklich, die Dinge auf den Punkt zu bringen und zu zeigen, wie sie wirklich sind. Transparenz tut ab und zu auch weh. Als ich vor zweieinhalb Jahren als Leiter der Infrastruktur anfing, habe ich mit CEO Andreas Meyer und dem Verwaltungsrat vereinbart, dass ich nicht nur für ein oder zwei Jahre, sondern für eine mittelfristige Periode versuche, die Infrastruktur auf Vordermann zu bringen. 2014 werden wir Bilanz ziehen. Auch die große Mehrheit der Mitarbeiter war sich dessen bewusst, dass sich bei der Infrastruktur etwas ändern musste. Dennoch gab es eine Phase, in der wir die Buhmannrolle akzeptieren mussten. Tatsächlich zeigen Mitarbeiterumfragen, dass die Zufriedenheit um 5 Prozent gesunken ist. Doch das Commitment ist gleich geblieben. Ich glaube, unsere Leute verstehen, dass wir gut beraten sind, unsere Arbeit professionell zu machen, wenn wir eine Zukunft haben wollen. Im Endeffekt leben wir von Steuergeldern, in der Schweiz zumindest. Dafür müssen wir das Beste liefern. 

Ihr Pünktlichkeitsziel ist 87 Prozent. Ist das das Beste? 

Wir messen nicht die Zugpünktlichkeit, sondern die Reisendenpünktlichkeit, das heißt, die Anzahl der Reisenden, die mit maximal drei Minuten Abweichung von der vorgesehenen Reisezeit an ihrem Ziel ankommen. Diese Messgröße ergibt andere Werte. Bei der Zugpünktlichkeit lägen wir bei 97 Prozent. 

Warum verzichten Sie auf die Zugpünktlichkeitsmessung?

Wir messen die Zugpünktlichkeit weiterhin, zu Vergleichzwecken, aber sie bringt uns nichts. Wenn in Spitzenzeiten drei volle Intercity-Züge zu spät kommen, verärgere ich Tausende von Menschen. Wenn wir mit der Messgröße Zugpünktlichkeit arbeiten, taucht diese Verärgerung jedoch nicht auf, weil die Verspätungen statistisch durch halbleere, aber pünktliche Züge am Wochenende wieder ausgeglichen werden. Deshalb ist für uns die Reisendenpünktlichkeit die Führungsmessgröße. 

Andere Verkehrsmittel gehen gelassener mit Pünktlichkeit um. Fluglinien arbeiten mit 20 Minuten Puffer. Auch beim Auto scheinen Verspätungen durch Staus kein großes Problem zu sein. 

Wir müssen nicht die Automobilisten und die Fluggäste zufriedenstellen, wir müssen unsere Bahnkunden zufriedenstellen. Der Bahnkunde, vor allem in der Schweiz, ist bereit, für die Bahn zu zahlen, doch will er pünktlich ans Ziel kommen. Reisendenpünktlichkeit als Messgröße bedeutet, daran zu arbeiten, diese Erwartung jeden Tag zu befriedigen.

Welche Folgen hat die Messgröße Reisendenpünktlichkeit statt Zugpünktlichkeit für Betrieb und Infrastruktur?

Lassen Sie es mich an einem Beispiel erklären. Neulich hatten wir hier in Bern in der Spitzenzeit eine größere Betriebsstörung. Dennoch sind fast alle Kunden mit nur maximal einer halben Stunde Verspätung an ihr Ziel gekommen, weil wir alles daran setzten, dies zu erreichen. Wir haben mit den städtischen Verkehrsbetrieben kooperiert und die Reisenden mit Bussen zum nächsten funktionierenden Bahnhof geschleust. Wenn wir uns nur für die Pünktlichkeit der Züge verantwortlich gefühlt hätten, hätten wir nichts gemacht.

Warum setzen nicht alle Bahnchefs in Europa auf diese Messgröße?

Alle Bahnchefs in Europa sind bemüht, ihre Pünktlichkeit zu verbessern. Es ist aber nicht einfach, von einem Augenblick zum anderen sein Messsystem zu ändern, besonders dann nicht, wenn man weiß, dass man erst einmal 10 bis 15 Prozent Minus kassiert.

Die Schweiz hatte ihre Zielvorstelllungen zur Infrastruktur im Programm Bahn 2030 festgelegt. Wie beeinflussen die Ergebnisse des Netzaudits die Zukunftsplanung?

Das Ausbauprogramm wurde 2008 als Fortsetzung von Bahn 2000 begonnen. Man wollte mit Bahn 2030 einen Quantensprung erreichen und agierte dabei in der Überzeugung, dass die SBB die beste Bahn in Europa sei. Als Ende 2009 der Bericht des Netzaudits publiziert wurde, trübte er die allgemeine Euphorie. Denn wir machten klar, dass auch  die schon bestehende Infrastruktur Geld braucht, 500 bis 800 Mio. CHF zusätzlich pro Jahr. Deshalb hat der Bund in Zusammenarbeit mit uns die Marschrichtung verändert. Im Vordergrund steht die Schaffung einer soliden Finanzierungsbasis – für das bestehende Netz und für seine Ausbauschritte. Dies ist die Aufgabe des neuen Finanzierungsfonds. Mit der Etablierung des Fonds ist die Finanzierung nachhaltig gesichert und nicht mehr Bestandteil der jährlichen Budgetdiskussion. 

Welche Maßnahmen stehen an? 

Wir haben einmal die Wünsche aller Regionen erfasst und addiert und kamen auf ein Investitionsvolumen von 67 Mrd. CHF. Alle Wünsche sind legitim, doch in der Summe nicht bezahlbar. 

Was sind die Projekte, die unter den Nägeln brennen?

Nachdem wir mit dem Alptransit die Nord-Süd-Achse ausgebaut haben, müssen wir wieder mehr in den Ost-West- Verkehr investieren, in die Knoten Lausanne und Genf beispielsweise. Hier im Raum Bern haben wir im Bahnhof Probleme, aber auch beim Verknüpfen der Nord-Süd- mit den Ost-West-Verkehren. Im Raum Basel steht die Entflechtung der Verkehre an. Die Strecke Olten – Zürich ist nicht überall vierspurig ausgebaut. Zwischen Zürich und Winterthur muss die Kapazität erhöht werden. Schließlich müssen wir auf der Strecke Zürich–Luzern etwas tun, um die Zufahrt zum Gotthard-Tunnel und die Anbindung der Zentralschweiz zu verbessern. Das sind die Hauptprobleme. Sie zu lösen, kostet extrem viel Geld. Hier stehen die Meinungen noch nicht endgültig fest. In der Schweiz streben wir bei Entscheidungen einen Konsens an. Von daher werden wir erst gegen Ende des Jahres wissen, wie groß das Programm sein wird und welches seine Schwerpunkte sind.

Wirkt sich die Diskussion um Stuttgart 21 in Deutschland auf die Planungen in der Schweiz aus?

Die politischen Mechanismen in der Schweiz sind anders. Hier werden alle Großprojekte durch das Volk genehmigt. Im Vorfeld wird demokratisch diskutiert, ob das Projekt notwendig ist. Wenn eine positive Entscheidung getroffen ist, wird das Projekt umgesetzt. Wir sprechen mit Projekt-Gegnern und suchen gemeinsam eine Lösung für ihre berechtigten Anliegen.

Im Unterschied zu Deutschland also erst sprechen, dann handeln. 

Man sollte nur vergleichen, was man auch vergleichen kann. Wir sind als Land viel kleiner als Deutschland und können deshalb Probleme leichter im Vorfeld durch Gespräche lösen. Als SBB haben wir außerdem keinen Börsengang als Perspektive. Im Gegensatz zu meinem deutschen Kollegen muss ich bei der Infrastruktur keine 500 bis 600 Mio. EUR Gewinn erwirtschaften, sondern nur auf Null kommen.

Wie verhindern Sie, dass die Kosten für die Großprojekte aus dem Ruder laufen?

Wir ermitteln nicht nur die Investitionskosten, sondern auch die Folgekosten. Über die Folgekosten Bescheid zu wissen, halte ich bei politischen Entscheidungen für extrem wichtig. Sonst kann man eine solche Bahn nicht nachhaltig betreiben.

Trägt der Bund alle Kosten? 

Als SBB müssen wir bis 2017/18 durch Effizienzsteigerungen Einsparungen von 200 bis 250 Mio. CHF jährlich erreichen. Die Fahrgäste werden über höhere Billett-Preise einen Beitrag leisten. Auch die Grenzkosten der Trassen müssen gedeckt sein. Die notwendige Trassenpreiserhöhung kommt in zwei Schritten: in 2013 insgesamt um 165 Mio. CHF, um weitere 100 Mio. in 2016/17. Den Rest trägt die öffentliche Hand über den Finanzierungsfonds, an dem auch die Kantone beteiligt sind. Zudem sollen augenblicklich bestehende Steuererleichterungen für Transportkosten reduziert werden. Summa summarum: alle Beteiligten müssen einen Beitrag leisten.

Höhere Trassenpreise speziell im Güterverkehr bergen die Gefahr, dass Verkehr wieder auf die Straße verlagert wird.

Dass der Verkehr wieder auf die Straße zurückgeht, glaube ich nicht. Der internationale Verkehr läuft in der Logik und den Dimensionen der EU. Als SBB haben wir SBB Cargo International gegründet, um im harten Wettbewerb zu überleben. Für die Infrastruktur geht es vor allem darum, die Nord-Süd-Achse in Betrieb zu nehmen. Hier ist es wichtig, dass unsere Nachbarländer im Norden und Süden die Anschlüsse rechtzeitig sicherstellen.

Der nördliche Nachbar hinkt noch hinterher.

Das stimmt. Wir haben gewisse Sorgen, dass die Strecke Basel-Karlsruhe nicht rechtzeitig ausgebaut wird.

Könnte die neue Personalie helfen, der Fakt, dass der neue Vorstand Produktion der Deutschen Bahn aus der Schweiz kommt?

Ich bin sicher, es wird helfen. Das grundsätzliche Problem ist jedoch ein Lärmproblem. Die Einwohner entlang der Rheintallinie sind nicht primär gegen den Ausbau, sondern befürchten eine erhöhte Lärmbelastung. Wenn die DB gewisse Linienführungsänderungen vornimmt und mehr Lärmschutzwände baut, dann kommt die Strecke.

Warum ist das rechtzeitige Fertigstellen der NEAT-Anschlüsse in den Nachbarländern für Sie so wichtig?

Meine Sorge als Betreiber des Infrastrukturnetzes der SBB ist, dass der Güterverkehr wegen der Anschlussverzögerungen nicht sofort nach Inbetriebnahme des Gotthard-Tunnels 2016/17 seine Trassen besetzt. Die Nord-Süd-Achse ist auch für den Personenverkehr sehr attraktiv. Wenn Deutschland mit seinem Anschluss vier, fünf, sechs, sieben Jahre später als die Tunneleröffnung kommt, wird der Personenverkehr in der Zwischenzeit vehement die nicht besetzten Gütertrassen einfordern und sagen: „Es ist doch nicht verständlich, dass die Schweizer Bürger diesen riesigen Tunnel bezahlt haben, der jetzt nicht benutzt wird. Gebt uns die Trassen!“ Der Druck wird immens sein. Wenn nicht genutzte Trassen durch den Gotthard-Tunnel erst einmal an den Personenverkehr vergeben sind, kann man sie kaum wieder zurückgewinnen. Das ist eine große Gefahr, die die DB und ganz Europa ernst nehmen müssten. Es wäre doch absurd, wenn wir 2023 in die Situation kämen, dass wir die Güterverkehrszüge wieder über den Berg ziehen müssten.

Schon jetzt beklagt der Güterverkehr, dass er zu wenig und zu ungünstige Trassen durch die Schweiz hat.

Wir reservieren pro Stunde Top-Trassen für den Güterverkehr. Aber man muss natürlich den Verkehr zu uns bringen. Ich kann die Trassen nur frei halten. Natürlich sind in der Schweiz die Strecken sehr ausgelastet. Wir haben klare Prioritäten: zuerst den vertakteten Personenverkehr, dann den Regionalverkehr, dann den Güterverkehr. Es stimmt, dass eine gewisse Trassenknappheit spürbar ist.

Im Personenverkehr wird die Schiene immer beliebter. Die Schweizer fahren mit mehr als 2000 km pro Jahr gut doppelt so häufig Bahn wie Rest-Europa. Ist die Kapazitätsgrenze erreicht?

Augenblicklich steigen die Passagierzahlen um 6 bis 7 Prozent pro Jahr. Mobilität ist heute eine Grundvoraussetzung des persönlichen und wirtschaftlichen Erfolges. Deshalb gehe ich davon aus, dass der Markt weiter wächst. Um die Kapazität zu steigern, müssen wir die Präzision und Koordination unserer Produktion erhöhen. Hier schauen wir nach Japan. Im Personenverkehr ist Japan weltweit ein Beispiel.

Was bedeutet höhere Präzision und Koordination in der Praxis?

Man kann einen Zug im Bahnhof nicht mehr einfach irgendwo anhalten. Wir müssen deutlich präziser werden, damit die Kunden schneller ein- und aussteigen können und wir im Betriebsablauf nicht so viel Zeit verlieren. Hier in Bern haben wir beispielsweise eine Zugfolgezeit von weniger als 2 Minuten. Wir könnten jedoch auch 70 Sekundenerreichen. Dies würde die Kapazität der östlichen Zufahrt um 30 Prozent steigern, so dass wir nicht mehr ausbauen müssten. Im Einzelnen sind viele Anpassungen möglich.

Sie haben auch Doppelstock-ICs gekauft.

Überall in Europa fragt man sich, ob man noch mit einstöckigem Rollmaterial fahren kann. In der Schweiz haben wir uns entschieden, auf der Magistrale auf Neigezüge zu verzichten und setzen stattdessen Doppelstock-ICs ein. Auch im Regionalverkehr verwenden wir immer häufiger Doppelstöcker.

Welche weiteren Maßnahmen zur Kapazitätserweiterung sehen Sie?

Für mich stellt sich im Regionalverkehr die Frage, ob der Fahrgast immer einen Anspruch auf einen Sitzplatz erheben kann, auch in Spitzenzeiten und auch dann, wenn er sich wie in der S-Bahn Zürich nur 5 bis 10 Minuten bewegt. Heute ist der Sitzplatz Standard. Sind die Schweizerinnen und Schweizer bereit, auch einmal zu stehen? Ein weiterer Schritt wäre, Viertel-Stunden-Takte einzuführen. Und schließlich stehen die großen Ausbauprogramme an, über die wir vorher gesprochen haben.

Geld und Ideen sind vorhanden - wo kommen die Menschen her? Hat die SBB Probleme mit dem Nachwuchs?

Wir sind ein Teil Europas, deshalb können wir nicht sagen, dass bei uns ganz andere Gegebenheiten herrschen. Doch wir bezahlen recht gut und bieten attraktive Perspektiven, so dass wir im Moment keine grundsätzlichen Rekrutierungsprobleme haben. Dennoch müssen wir in bestimmten Bereichen, beispielsweise bei Ingenieuren, mehr Effort leisten, um die richtigen Leute zu finden.

Wie finden Sie die Ingenieure?

Es beginnt mit einer sauberen Personalplanung für alle Berufskategorien fünf bis sechs Jahre im Voraus. Dadurch können wir rechtzeitig anfangen zu rekrutieren. Schließlich dauert es bei uns ein bis zwei Jahre, bis die Menschen effektiv und selbstständig arbeiten können. Außerdem versuchen wir, junge Menschen nicht erst an den Hochschulen für uns zu gewinnen, sondern schon weit früher, in der Sekundarstufe. Gleichzeitig schulen wir unsere Mitarbeiter, damit sie ihr Einsatzgebiet erweitern können. Allein die Infrastruktur gibt jährlich rund 50 Mio. CHF für Aus- und Weiterbildung aus, mit Opportunitätskosten insgesamt rund 90 Mio. CHF. Nur so können wir unsere Leute weiter qualifizieren, sie motivieren und ihnen die Sicherheit geben, dass sie ihren Job gut machen können.

Eine private Frage: Wie entspannen Sie sich?

Das entscheidende Wort ist spannend. Mein Job begeistert mich, er ist spannend. Natürlich muss man ab und zu abschalten. Meine Familie achtet darauf, dass alles gut geht, vor allem meine Frau. Zwei- bis dreimal in der Woche treibe ich Sport, das ist für mich wichtig. Außerdem habe ich einen Obst- und Gemüsegarten, in dem ich versuche, gelegentlich zu arbeiten. Ansonst reise ich gerne.

Vielen Dank für das Gespräch.

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