Hubert Rhomberg und Konrad Schnyder

Vergangenen Herbst schlossen sich die österreichische Rhomberg Rail Holding und die Schweizer Sersa Group zur Rhomberg Sersa Rail Group zusammen. ETR sprach mit Konrad Schnyder und Hubert Rhomberg über den Zusammenschluss, der das Unternehmen zu einem der größten europäischen Anbieter im Bahnbau macht.

Sie haben vergangenen September Ihre Unternehmen fusioniert. Wo stehen Sie heute?
Schnyder: Wir wollten schon vor sieben Jahren diesen Deal machen. Damals hat es nicht geklappt. Vielleicht waren wir noch zu jung. Diesmal hatten wir vom ersten Tag an das Gefühl, wir sind ein Unternehmen. Wir sind sehr komplementär, als Personen als auch von den Unternehmen her.
Rhomberg: Ich empfinde das ähnlich positiv. Was uns sicher verbindet, ist die gemeinsame Sprache und eine ähnliche Unter-nehmenskultur. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter wissen, dass wir zwei uns gut ergänzen und verstehen. Wir sprechen -immer mit einer Stimme – egal wer spricht.

Das stelle ich mir schwierig vor.
Schnyder: Normalerweise ist das nicht so einfach. Aber für uns schon.
Rhomberg: Durch die Fusion haben wir uns gegenseitig als Sparringpartner gewonnen. Jeder bringt spezifische Marktkenntnisse mit und strategische Überlegungen, die er alleine nicht umsetzen konnte. Miteinander können wir sie weiterentwickeln. Wir sind mitten drin in der Umsetzung unseres Integrationsprogramms und kommen gut voran. Grundsätzlich war und ist unser Ziel, sehr eigenständige Einheiten in der Gruppe zu haben. Das wollen wir auch durch die Integration nicht verändern.

Was bleibt, was ändert sich?
Schnyder: Sersa hatte 1986 rund 35 Mitarbeiter, bei der Fusion im vergangenen Jahr waren es schon über 1000. Das Unternehmen ist mein Leben. Lange Zeit war Sersa eine Einmannshow. Doch schon vor acht Jahren war mir klar, dass Sersa sich als Gruppe weiterentwickeln muss. Jetzt ist es soweit. Mit uns beiden ist die ideale Lösung gefunden. Ich habe jetzt einen Freund und Sparringpartner in der Unternehmensleitung. Hubert Rhomberg und ich bilden zusammen mit unseren Kollegen Jürg Braunschweiler und Ernst Thurnher das Owner Board. Wir ergänzen uns perfekt. Hubert Rhomberg als CEO und Mitglied des Owner Boards ist mehr für die Großprojekte zuständig, ich mehr für die strategische Gruppenführung. Das Management Board ist unter dem Owner Board angesiedelt, früher die Gruppengeschäftsleitung. Dem Management Board gehören seitens Rhomberg Rail Hubert Rhomberg und Oswald Ortner sowie seitens der Sersa Group Martin Benkler und Bernhard Marti an. Die Unternehmen in den verschiedenen Ländern behalten ihre Identität: das heißt, Bahnbau Wels wird in Österreich weiterhin als Bahnbau Wels auftreten. Ebenso die Sersa Group Schweiz und Rhomberg Bahntechnik als Gesamtleister Projektgeschäft länderübergreifend. In England haben wir unsere Aktivitäten in der Rhomberg Sersa Rail U.K. gebündelt, weil beide Einheiten für sich nicht sehr groß waren und man eine bestimmte Mindestgröße braucht. Für die Leute ist das Beibehalten ihrer Identität unheimlich wichtig.
Rhomberg: Wir sind Mittelständler und wollen die kleinen, unternehmerischen Einheiten behalten. Unsere Mitarbeiter entscheiden und handeln sehr eigenverantwortlich. Das unterscheidet uns von einem großen Konzern und macht letztendlich auch unsere Stärke aus, denn dadurch sind wir näher am Kunden.

Gab es Entlassungen?
Schnyder: Im Gegenteil, wir stellen ein.
Rhomberg: Ein Integrationsprozess verursacht oft Schmerzen, wenn Überschneidungen in der Produktpalette Anpassungen bei den Mitarbeitern erfordern. Dieses Problem hatten wir zum Glück nicht, weil unsere Angebote weitgehend komplementär sind. Durch die Fusion können wir unseren Kunden jetzt das gesamte Leistungsspektrum anbieten und haben dadurch eine bessere Ausgangsbasis.
Schnyder: Wir haben von Anfang an sehr offen mit unseren Mitarbeitern kommuniziert, sie waren immer die Ersten, die etwas erfahren haben. Jeder wusste Bescheid und musste nicht um seinen Arbeitsplatz fürchten.

Sie sprechen vom Vorteil kleiner Einheiten. Mit beinahe 1700 Mitarbeitern haben sich die Größenordnungen verändert.
Schnyder: Das Wichtigste für mich ist die Geschwindigkeit. Als Sersa waren wir immer schnell. Dass Rhomberg auch sehr schnell war, war vor der Fusion manchmal ein Problem für mich. Jetzt ist es ein großer Vorteil. Denn wir können die Geschwindigkeit, mit der wir Dinge umsetzen, beibehalten.

Wie erreichen Sie eine schnelle Umsetzung?
Schnyder: Wenn jemand eine Idee hat, die gut und umsetzbar ist, dann warten wir nicht bis zu nächsten Owner-Board Sitzung, sondern stimmen uns untereinander ab und treffen die Entscheidung.
Rhomberg: Wir haben es schon erlebt: Je größer die Firmen, desto kleiner die Verantwortung. Uns geht es nicht darum, dass Papiere verfasst und 25-mal abgesichert werden. Wer eine Idee hat, muss natürlich die Fakten klar haben und dafür sorgen, dass alles Wichtige hinterfragt und überprüft wurde. Aber dann treffen wir die Entscheidung und sagen „Mach mal“. Wenn es eine Fehlentscheidung war, müssen wir beide sowieso die Konsequenzen tragen, denn außer uns trägt niemand das wirtschaftliche Risiko. Diese Nähe zur Verantwortung wird auch in der Zukunft von Vorteil sein. Denn es ist für einen Kunden wirklich wichtig, einen persönlichen Ansprechpartner zu haben, mit dem er vertrauensvoll zusammenarbeitet, der bei Problemen nicht erst dreimal die Verträge durchliest, sondern dafür sorgt, dass die Dinge in die Gänge kommen. Wir sind dafür bekannt, dass wir bei Problemen sofort in die Bresche springen und auch selbst zur Lösung beitragen.

Welche Aufgaben hat das Management Board?
Schnyder: Das Management Board hat die operative Führung mit der speziellen Aufgabe der Integration. Wir wollen keine zusätzliche Entscheidungsebene für die Marktverantwortlichen. Es ist beileibe nicht so, dass ich als Präsident das Gefühl habe, dass ich alles über alles wissen und überall meine Ideen einbringen muss. Wir beide sind einen großen Schritt zurückgetreten, coachen unsere Leute und unterstützen sie.
Rhomberg: Man redet immer von Kostenoptimierung: Die größte Kosteneinsparungsmaßnahme ist Vertrauen. Überlegen Sie einmal, was Sie alles installieren müssen, wenn es in einem Unternehmen zu wenig Vertrauen gibt: Abläufe, Prozesse, Formulare, Kontrolleure. Meiner Meinung nach müssen die Verantwortlichen für einen Markt sich ihre Ziele selbst setzen. Unsere Aufgabe ist es, sie bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen und nicht, ihnen vorzugeben, was zu tun ist. Wir beide können nicht alles machen.
Schnyder: Obwohl wir es gerne würden.
(Lachen)

Was passiert, wenn einer der Mitarbeiter einen großen Fehler gemacht hat?
Rhomberg: Wo gearbeitet wird passieren auch Fehler – wichtig ist das richtige Fehlermanagement. Mitarbeiter müssen für ihre Fehler – unterstützt von uns – Verantwortung übernehmen und die Möglichkeit haben, daraus zu lernen. In unserer Verantwortung liegt es, das Fehlerrisiko in einer überschaubaren Form zu managen und möglichst im Vorfeld gering zu halten. Schuldzuweisungen bringen uns in der Sache nicht weiter. Wer keine Fehler zulässt, bekommt keine Innovation. Wir müssen jedoch das Risiko so managen, dass Fehler die Projekte und das Unternehmen nicht gefährden können.
Schnyder: Kreativität und Liquidität sind der Sauerstoff des Unternehmens. Wir brauchen sie, um unabhängig zu bleiben. Ich möchte, dass der Bankdirektor mich begrüßt und nicht ich ihn begrüßen muss. Deshalb darf man bei uns Fehler machen und man darf zu den Fehlern stehen. Dann gehen wir in die unterstützende Position und sagen, „Wir lösen das Problem jetzt mit dir gemeinsam“. Worauf wir allerdings sehr empfindlich reagieren, sind Versuche, einen Fehler mit schönen Folien zu vertuschen. Wenn jemand einen Fehler drei, vier Monate verdeckt und uns damit die Chance nimmt, zu reagieren, ist das ein ernsthaftes Vertrauensproblem.

Wie gewinnen Sie Ihre Leute?
Rhomberg: Die Besten finden uns.
Schnyder: Natürlich haben wir die gleichen Probleme wie alle in der Branche, denn für ein Bau- oder Bahntechnikunternehmen zu arbeiten ist ein knallharter Job: Bei der Arbeit an Projekten ist man jede Nacht an einem anderen Ort, steht ständig unter Zeitdruck und muss permanent mit Unvorhergesehenem fertig werden. Andererseits bieten wir als Unternehmen spannende Aufgaben und jungen Leuten gute Perspektiven: Sie können sich in vielen Gebieten entwickeln und auch international tätig werden, beispielweise für ein, zwei Jahre nach Australien oder Kanada gehen.
Rhomberg: Bau- oder Bahntechnikbereich ist auf den ersten Blick wenig sexy. Das ändert sich, wenn einer genauer hinschaut. Wir versuchen uns durch Innovationen zu differenzieren und spannende Herausforderungen zu schaffen. Unser zweiter Ansatzpunkt ist die Unternehmenskultur. Für junge Menschen wird das berufliche Umfeld immer wichtiger: Wie gehen die Kollegen miteinander um? Wie ist die Führungskultur? Kann ich eigenverantwortlich Entscheidungen treffen? Wichtig ist auch die Langfristigkeit, für die ein Familienunternehmen steht.
Schnyder: Wir kämpfen nicht für den Vorstand, sondern wir kämpfen für unser Unternehmen, und das spüren die Leute.

Rhomberg ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen. 2009 haben Sie beispielsweise beinahe 40?% zugelegt, von 110 auf 160 Mio. EUR. Wie war es bei Sersa, Herr Schnyder?
Schnyder: Als Familienunternehmen sprechen wir nie über Zahlen. Aber die Entwicklung verlief in einem ähnlichen Rahmen. Als Rhomberg Sersa Rail Group machen wir 350  Mio. EUR Umsatz.
Rhomberg: Unsere Umsatzzahlen hängen stark davon ab, in welchen Phasen wir uns mit unseren Großprojekten befinden. Als Familienunternehmen müssen wir nicht nervös auf das nächste Quartal schauen und uns Sorgen darüber machen, ob wir für Außenstehende gut dastehen. Uns interessiert das langfristige Denken: Bewegen wir uns richtig im Markt?
Gemeinsam haben wir 1680 Mitarbeiter. Es gibt immer jemanden, der noch größer ist. Doch bei unserer Kernkompetenz Bahn gibt es in Europa nur wenige Baufirmen, die mehr anbieten können als wir. Als Rhomberg Sersa Rail Group sind wir von der Schaufel bis zur Gleisbaumaschine, von der Planungskompetenz bis zum Generalunternehmer, von der elektrotechnischen Ausrüstung bis hinunter zum ganz einfachen Schwellenwechsel vollständig durchintegriert.

Haben sich die von der Fusion erhofften Effekte bei Ausschreibungen, an denen Sie sich seither schon beteiligt haben, schon eingestellt?
Schnyder: Unsere Projektteams haben innerhalb von zwei bis drei Wochen gemeinsam große Projekte angepackt. Für mich ganz erstaunlich und entscheidend war, dass die Projektleiter sofort untereinander ihr Know-how ausgetauscht haben. Innerhalb eines Monats konnten wir Synergien nutzen. Wir waren ja vorher schon auf großen Baustellen jeweils getrennt mit unseren Unternehmen vertreten. Dann kam der Tag der Fusion. Jetzt arbeiten wir zusammen und das ist wirklich eine tolle Sache.
Rhomberg: Wir ergänzen unser Portfolio natürlich durch das, was jeder mitbrachte. Rhomberg war international immer sehr gut vertreten, in kleinen Einheiten, fast rund um den Globus. Jetzt können wir den Kunden das Leistungsspektrum der ganzen Gruppe anbieten. Allerdings setzen wir uns selbst Grenzen im internationalen Bereich. Als Familienunternehmen können wir zu große Risiken nicht eingehen. Wir denken langfristig und werden deshalb nur dort wachsen, wo wir es mit gutem Gewissen tun können.

Gibt es Länder, die Sie von vorneherein ausschließen?
Rhomberg: Länder nicht, aber einige Rahmenbedingungen. Wenn wir 100?% Bond abliefern müssen, können wir das Risiko nicht eingehen. Will man uns aus technischen Gründen unbedingt dabei haben, werden dann manchmal Lösungen gefunden, bei denen andere das finanzielle Gewährleistungsrisiko übernehmen.

Sersa ist bei Stuttgart 21 involviert, bei den Vorarbeiten. Hat Sie das ganze Hin und Her getroffen?
Schnyder: Als Baustelle hat mich Stuttgart 21 fasziniert – es war eine sehr, sehr große Herausforderung. Über das Umfeld möchte ich mich als Schweizer nicht äußern. Doch Stuttgart 21 hat mir Erlebnisse beschert, die einmalig sind. Wann erlebt man es schon, dass man von 10 Polizisten in eine Sitzung geführt wird?

Wie sehen Sie den europäischen Markt?
Schnyder: In den vergangenen Monaten gab es viel Bewegung wegen finanzieller Schwierigkeiten, in die Unternehmen wegen zu geringer Renditen im mitteleuropäischen Markt geraten sind. Gemeinsam sind wir sehr viel stärker.

Durch die Fusion haben Sie den Konkurrenzkampf Ihrer beiden Firmen beendet.
Rhomberg: Der Preiskampf ist unglaublich, ob in Deutschland oder in anderen Ländern. Es kann schon sein, dass wir uns jetzt ein bisschen einigeln, schauen, dass wir unsere Sachen in Ordnung halten, und hoffen, dass wieder etwas Vernunft in den Markt einkehrt. Dies ist letztlich auch im Interesse der Kunden, denn sie brauchen leistungsfähige Anbieter, die das ganze Spektrum anbieten können und auch noch Ressourcen für Innovationen übrig haben.

In welchen Ländern wollen Sie wachsen?
Rhomberg: Grundsätzlich geht es bei Wachstum für uns nicht immer nur um neue Märkte, sondern darum, sich auf die Veränderungen in den Märkten optimal einzustellen. Für uns hat Priorität, unser Portfolio in den bestehenden Märkten zu erweitern und mehr für unsere Kunden tun zu können.
Die Bahnbetreiber verfolgen sehr unterschiedliche Strategien, doch rechnen wir damit, dass sich die Bahnen in einigen Märkten noch mehr aus den Baustellen zurückziehen werden, sodass Sicherungsdienste und Logistikleistungen hinzukommen. In einigen Ländern kündigt sich schon an, dass Bauunternehmen auch Eisenbahnverkehrsunternehmen sein müssen, was wir glücklicherweise schon umgesetzt haben. Es kann sein, dass sich deshalb Leistungsgrenzen verschieben, was neue Herausforderungen bringt.
Natürlich loten wir auch weitere Länder aus. Wir haben den Mittleren Osten im Blick und beobachten, was sich dort entwickelt, und teilweise auch Skandinavien. Dort haben jedoch andere Unternehmen schon schlechte Erfahrungen gemacht und sich wieder zurück gezogen.

Wie steht es mit USA und China?
Rhomberg: Die Chinesen haben bewiesen, dass sie im Prinzip alles selbst bauen können.
Schnyder: Die USA ist haftungsmässig ein Problem, aber natürlich interessant für unsere Technologien. 
 
Gibt es noch Märkte, die preislich einigermaßen Spaß machen?
Rhomberg: Ich kenne keinen Markt, von dem ich global sagen könnte: „Da müssen wir unbedingt hin, weil die Margen gut sind“. Wir glauben jedoch, dass es möglich ist, projektbezogen, mit Innovationen, die ein genau definiertes Problem effizient lösen, in ein Land zu gehen und dort erfolgreich in dieser Nische zu arbeiten.

Sie betonen die Wichtigkeit von Innovationen. Woran arbeiten Sie gerade?
Rhomberg: Beide Unternehmen waren im Bereich Vermessung sehr stark, Sersa bei Maschinen, wir bei der Gleisvermessung. Wir haben jetzt einige neue Produkte für das AssetManagement entwickelt, das unserer Meinung nach immer wichtiger wird. Staatliche Bahnen, Hafenbahnen, Privatbahnen, Minenbahnen in Australien – alle wollen nicht nur eine schnelle und günstige Analyse des Gleiszustands, sondern fragen auch, was sie zur Erhaltung tun können. Rhomberg bringt eine Planungsfirma in die Gruppe ein, sodass wir nicht nur Vermessungsmaschinen und die Durchführung der Vermessung anbieten können, sondern das ganze Thema „Dienstleistung für den Gleisunterhalt“. Ein weiteres wichtiges Thema ist für uns die neue Feste Fahrbahn, die wir in den vergangenen Jahren entwickelt haben. Sie ist baureif und wird aktuell erprobt. In Deutschland ist die Zulassung in Arbeit. Die Idee dahinter war einfach: Wir wollten eine neue Feste Fahrbahn, die vom Nahverkehr bis hin zum Hochgeschwindigkeitsverkehr, alles kann, aber wesentlich günstiger ist als die bisherigen Systeme und damit sowohl auf stark belasteten Strecken eine echte Alternative zum Schotteroberbau sein wird und somit also auch speziell in den Schwellenländern, die immer mehr in die Eisenbahninfrastruktur investieren, leichter zu realisieren ist.

Wodurch erreichen Sie das, dass Ihre neu entwickelte Feste Fahrbahn günstiger ist als bisherige Systeme?
Rhomberg: Wir haben die teuersten Elemente reduziert, indem wir die hohen Genauigkeitsanforderungen auf jene Teile konzentrieren, die entscheidend sind sowie gemeinsam mit unserem innovativen Partner Vossloh etwas Neues im Bereich der Schienenbefestigung entwickelt. Außerdem können wir einen großen Teil der Wertschöpfung qualitätsgesichert vor Ort mit lokalen Unternehmen herstellen. Letztlich braucht man von uns nur das Know-how, also die Technologie, und das Einrichten und Vermessen am Schluss, das die Endqualität sichert. Unser Preis liegt deshalb zwischen Schotter und bisheriger Fester Fahrbahn. Außerdem können wir von Schotter auf Feste Fahrbahn in Nachtsperrung umbauen, was bisher nicht möglich war.

Das Geld für den Erhalt des Schienennetzes ist knapp. Gibt es auch hier neue, kostengünstigere Lösungen?
Schnyder: Bei Sersa haben wir ein modulares Umbausystem entwickelt, bei dem Gleise und Weichen aus einer Hand umgebaut werden. Das ist genial, aber bis wir so eine Innovation auf dem Markt platzieren können, brauchen wir fünf bis zehn Jahre. Wegen der Zulassung und auch, weil jeder Kunde heute so vorsichtig ist, dass er sagt: „Wir müssen offen ausschreiben.“ Das ist ein großes Problem, denn wir brauchen Kunden, die bereit sind, eine Innovation zu testen. Wenn der Preiskampf so weiter geht, können wir nicht mehr so viele Innovationen auf den Markt bringen.
Rhomberg: Innnovation bedeutet für uns nicht nur Hochtechnologie, sondern auch Vereinfachung. Es wird in Zukunft immer wichtiger werden, die Komplexität zu reduzieren. Jedes Relais, das Sie bei einer Schaltung zusätzlich einbauen, müssen Sie auch wieder kontrollieren. Was tun Sie, wenn das kontrollierende Relais ausfällt? Nach diesem Prinzip haben wir Schaltanlagen für den Nahverkehr neu konzipiert. Aber auch unseren neuen Handlauf für die Fluchtwegbeleuchtung im Tunnel, der die Beleuchtung integriert, statt wie bisher Handlauf und Lampen getrennt zu installieren. Auch in der Zusammenarbeit mit dem Kunden gibt es Einsparpotenzial. Eine bessere Abstimmung der Prozesse und der Logistik spart Geld.
Schnyder: Wenn der Kunde einen Prozess besser ausführen kann als wir und die Schnittstellen stimmen, sind wir als Unternehmer bereit, etwas abzugeben, wenn es hilft, den Prozess zu optimieren.

Ist die Zulassung Ihrer Maschinen ein Problem?
Schnyder: Die Länder-Zulassungen sind Kostentreiber. Wir haben Maschinen, die wir seit Jahren erfolgreich im Schweizer Markt einsetzen. Wenn wir mit diesen Maschinen ins Ausland gehen, fängt das ganze Prozedere wieder von vorne an. Doch wenn der Zulassungsprozess uns eine halbe Million EUR kostet, müssen wir auf den Einsatz dieser Maschinen verzichten. Der Kunde verliert dadurch bares Geld.

Eine private Frage zum Schluss: Wie entspannen Sie sich?
Rhomberg: Mit Yoga und Meditation.
Schnyder: Ich freue mich jeden Morgen, wenn ich aufstehe, auf drei Dinge am Tag. Es ist sehr wichtig, nicht nur Themen zu sehen, die schief gehen können. Ich mache jeden Tag, ohne Ausnahme, Sport, wo immer ich auch bin. Und ich habe Freude an meinem Unternehmen, sehr große Freude.

Vielen Dank für das Gespräch.

(Das Gespräch führte Dagmar Rees)

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