Dr. Alexander Hedderich

DB-Schenker-Rail-Chef Dr. Alexander Hedderich hat klare Vorstellungen, wie er künftig den Betrieb produktiver machen und mehr Ergebnis einfahren will.

Herr Hedderich, seit mehr als drei Jahren führen Sie die größte europäische Güterbahn. Was hat für Sie die letzten zwölf Monate geprägt?
Unsere Entwicklung zu einer wirklich europäischen Güterbahn zeigt erste Früchte. Wir steuern mit unserem neuen europäischen Transportmanagement (EUROM) alle Intermodal- und Automotive-Verkehre auf der Nord-Süd-Achse von den Ara-Häfen bis Norditalien. Der Start des neuen Produktionssystems Netzwerkbahn ist ein Meilenstein in unserer betrieblichen Entwicklung für mehr Qualität und Zuverlässigkeit für unsere Kunden. Für BMW fahren wir stabil nach China. Und ganz wichtig: Es ist uns 2012 gelungen, aus dem Minusergebnis herauszukommen.

DB Schenker Rail hat noch zum Halbjahr 2012 ein Ergebnis vorgelegt, das Sie sicherlich nicht zufriedengestellt hat. Die „Earnings before Tax“, also EBT, lagen bei minus 20 Mio. EUR. Wie sieht es denn jetzt im Spätherbst aus?
Wir haben deutlich aufgeholt. Wir haben im ersten Halbjahr 2012 einen Aufwärtstrend festgestellt, der sich auch im zweiten Halbjahr fortgesetzt hat. Und das, obwohl 2012 insgesamt ein schwieriges Jahr für den Schienengüterverkehr ist. Viele Aufträge aus Schlüsselbranchen sind spürbar zurückgegangen. DB Schenker Rail Deutschland wird im Vergleich zu 2011 dennoch ein deutlich besseres Ergebnis ausweisen, wenn im März die Bilanz des DB Konzerns vorgelegt wird. Ein positives Ergebnis bei weniger Tonnage ist schon etwas, worauf wir stolz sind.

Wie stellt sich die Geschäftsentwicklung im Geschäftsjahr 2012 dar?
Der Maßstab ist für mich: Es ist uns gelungen, das Ergebnis von Monat zu Monat zu verbessern. Am Ende des 1. Halbjahrs 2012 ließ sich das noch nicht aus den Zahlen ablesen. Wir werden die Effekte im Jahresabschluss 2012 sehen können. Um Investitionen in unser Geschäft finanzieren zu können, müssen wir unser Ergebnis weiter deutlich verbessern.

Sie haben angekündigt, die Flotte in schwächeren Geschäftsfeldern zu verkleinern, reicht das?
Natürlich nicht. Aber in einem optimierten Flotteneinsatz stecken erhebliche Ergebnispotenziale. Das Güterwagenmanagement ist für uns dabei ein großes Thema. Im Januar 2012 haben wir einen Workshop mit Experten aus dem Unternehmen veranstaltet, quer durch die Bereiche und Hierarchien. In einer tollen Arbeitsatmosphäre haben wir viele Ideen entwickelt, die uns auch bei der Ergebnisverbesserung 2012 und danach enorm helfen.

Was waren denn die wesentlichen Erkenntnisse aus dem Wagenmanagement?
Ein effizienterer Wageneinsatz sowie deutliche Kosteneinsparungen bei Instandhaltungsleistungen und Komponenten. Hohe Reserven in der Wagenflotte haben wir abgebaut, Ausfallzeiten der Wagen durch vorausschauende und aktive Disposition reduziert. All diese Maßnahmen haben sich positiv auf das Ergebnis ausgewirkt und die Verfügbarkeit von Fahrzeugen erhöht. Freigesetzte Wagen können jetzt bei den osteuropäischen Gesellschaften von DB Schenker Rail rollen. Die ältesten Fahrzeuge zerlegen wir. Das verjüngt die Flotte und liefert Komponenten für die Instandhaltung. Unser Güterwagenmanagement wird allein in 2012 rund 60 Millionen Euro zum Ergebnis beitragen. Und die Wirkung wird anhalten.

In Ihrem Aktionsplan Deutschland haben Sie ja auch das Verkehrsportfolio betrachtet? Was ist dabei herausgekommen?
Wir haben einige Branchen identifiziert, die für uns wirtschaftlich eine Herausforderung darstellen. Das sind zum Beispiel Holz und Getreide, Bahnbau und Baustoffe. Bei diesen Güterarten treffen ungünstige Faktoren aufeinander: oft geringe Laufleistung, wenig Umsatz pro Güterwagen und ein ungünstiges Verhältnis von geringer Marktnachfrage und steigenden Faktor- und Güterwagenkosten. Darum werden wir für diese Güter weniger Wagen vorhalten. Bei keiner dieser Branchen wird es einen Rückzug geben. Wir suchen mit unseren Kunden nach Lösungen. In den meisten Bereichen sind wir sehr stabil und erwarten Wachstum. Dort werden wir auch weiter investieren.

Welches sind denn die Branchen, die Ihnen Freude machen?
Wir gehen nach wie vor von einer guten Entwicklung im Intermodalbereich aus. Auch die Stahl- oder Chemieindustrie bieten eine sehr stabile Perspektive. Der Automotivebereich wird für die Eisenbahn weiter ein attraktiver Markt sein, und auch für Branchen wie die Entsorgung oder Düngemittelproduktion erwarten wir eine positive Entwicklung.

Da stecken also erhebliche Reserven. Wie sieht es auf den Gebieten Betrieb und Vertrieb aus?
Wir gehen in den kritischen Branchen unterschiedliche Wege. Es gibt die Möglichkeit, Betriebskonzepte zu verändern. Man kann zusammen mit dem Kunden Abläufe optimieren.

Sie sagen, der Kombinierte Verkehr gehöre zu den Wachstumsfeldern. Andere sagen, im Kombinierten Verkehr wechsele man nur Geld.
Ich bin da sehr zuversichtlich. Mit Transfracht haben wir bei DB Schenker Rail den Marktführer im Seehafen-Hinterlandverkehr auf dem Gebiet Maritimer Kombinierter Verkehr an Bord. Das ist ein Wachstumsmarkt für den Schienengüterverkehr, denn Globalisierung und Containerisierung gehen weiter. Der Kombinierte Verkehr ist das Zukunftssegment schlechthin. Mit dem Albatros-Netzwerk verfügen wir über ein leistungsfähiges und ausbaufähiges Netzwerk. Natürlich steht Transfracht vor erheblichen Herausforderungen. So muss die Auslastung erheblich steigen, wenn wir bessere Renditen erzielen wollen. Bis Ende 2013 wird saniert; anschließend erwarten wir Profitabilität und Wachstum. Wir haben mit der neuen Geschäftsführung ein ausgezeichnetes Team, dem wir das zutrauen.

Einige Verkehrsverluste sind ja bekannt geworden, darunter auch spektakuläre, wie der Auftrag des Energieerzeugers Steag, des Papierherstellers Leipa und auch zur Logistik-Kooperation Scandfibre Logistics SFL. Sind diese Verluste schon eine Konsequenz der Strategie zur Steigerung der Erlöse?
Keineswegs. Bei SFL hatten wir das Leistungspaket vor zwei Jahren verloren. Wir arbeiten intensiv daran, ein Teilpaket wieder zurückzugewinnen. Das Paket von Stora Enso – also einem der Hersteller, der dem SFL-Konsortium nicht angehört – haben wir für drei weitere Jahre absichern können. Green Cargo übernimmt den schwedischen, DB Schenker Rail den kontinentalen Teil ab Malmö. Das ist sicher auch eine Botschaft an das SFL-Konsortium, dass man – bei Betrachtung der Gesamtleistung – das richtige macht, wenn man auf unser System vertraut. Aber abgesehen von SFL: Es ist richtig, dass bei uns Ergebnissicherung und Investitionsfähigkeit vor Marktanteil geht. Wir treten im Wettbewerb nicht mit Preisen an, die unsere Investitionsfähigkeit untergraben.

Haben Sie in letzter Zeit auch spektakuläre größere Aufträge gewinnen können?
Im deutschen Markt gibt es derzeit keine großen Pakete, die Musik spielt im internationalen Geschäft. Hier haben wir einiges gewonnen. Der Automobillogistiker Gefco hat uns Anfang 2012 einen Großteil des europäischen Wagengruppensystems anvertraut, und zwar sowohl in dem französischen Heimatmarkt als auch im grenzüberschreitenden Verkehr. Zum 1. September haben wir unser Zugangebot zwischen Polen und dem UK verdoppelt, weil die Nachfrage das erlaubt. Wir sind Preferred Partner im Terminal London Gateway, wenn das 2013 den Betrieb aufnimmt. Das wird unserem Intermodalund Logistikgeschäft in UK einen erheblichen Schub verleihen.

Im Betrieb soll sich ja einiges ändern. Für 2012 hatten Sie sich die Einführung des Produktionssystems „Netzwerkbahn“ vorgenommen. Wie weit sind Sie damit gekommen?
Wir haben die Pilotverkehre erfolgreich abgeschlossen und starten nun gemeinsam mit den Kunden die Umsetzung. Die Netzwerkbahn ist die Weiterentwicklung unseres Produktionsverfahrens, mit dem wir die Verkehrsströme über Branchen und bisherige Netzwerke hinweg zu einem neuen Netzwerk kombinieren. Mit der Netzwerkbahn wollen wir einen verlässlichen Transport von der Planung bis zur Durchführung ermöglichen. Mit ausgewählten Kunden starten wir das Buchungsverfahren. Parallel beginnen wir mit dem so genannten Blocking.

Was verstehen Sie unter „Blocking“?
Blocking, also die Bildung von Wagengruppen (engl. Block), ist Teil der neuen Logik in der Netzwerkplanung. Mit dem Blocking bündeln wir frühzeitig Sendungen aus dem Ganzzugund Einzelwagenverkehr mit ähnlichen Zielen. Diese Wagengruppe legt eine Strecke ohne Änderung der Zusammensetzung zurück. Die Wagen eines Blocks fahren nur über Zugbildungsanlagen, die erforderlich sind. Wir fahren also direkter und damit auch schneller durch das Netzwerk. Auch das Risiko verpasster Anschlüsse beim „Umsteigen“ in den Rangierbahnhöfen wird reduziert. Im neuen Produktionskonzept bilden die Wagengruppen des Ganzzugsverkehrs die Ankerblöcke. Diese werden mit Füllblöcken – meist Wagen aus dem klassischen Einzelwagenverkehr – zu einem vollausgelasteten Zug vereinigt. Bisher haben wir viele Blockingkonzepte bundesweit umgesetzt, davon liegt das größte im Bereich Südwest mit Zielen in Deutschland, aber auch in Spanien und Österreich.

Also keine Revolution, sondern eher eine Evolution?
Richtig. Wir führen das Verfahren sukzessive ein. Das ist verträglicher für unsere Kunden und unser eigenes Geschäft.

Von der Logik her würde das passen, weil sich Ankerblöcke immer wieder verändern, oder irre ich mich?
Es gibt eine große Zahl potenzieller Ankerblöcke, die sehr stabil sind. Das hängt mit getakteten Logistikprozessen unserer Kunden zusammen, beispielsweise in der Automobilindustrie. Für einen Hersteller unterhalten wir ein Zugsystem, das die Mengen aus drei Standorten an einem bestimmten Punkt in Deutschland zusammenführt. Von dort aus gehen sie gebündelt an einen weiteren Standort im europäischen Ausland. In umgekehrter Richtung funktionierte das bislang genauso. Jetzt haben wir eine neue Situation: Der Bedarf im Ausland ist zurückgegangen; der tägliche Ganzzug lohnte sich eigentlich nicht mehr. Wir haben mit Blocking reagiert. Die Sendungen werden jetzt als Ankerblöcke gemeinsam mit anderen Wagen, wir nennen das Füllblöcke, über eine Zugbildungsanlage im Netz gefahren, die ausreichend Aufkommen anderer Kunden bietet. Aus diesem Aufkommen werden weitere Füllblöcke gebildet . Damit können wir unseren Kunden weiterhin direkte Verbindungen mit hoher Frequenz anbieten.

Da, wo die Mengen ausreichen, ändert sich nichts?
Ein stabiler Ganzzug mit hoher Auslastung bleibt ein Ganzzug. Den machen wir nicht künstlich zum Netzwerkbahn-Zug. Neu ist, dass wir dem Kunden gleiche Bedienungshäufigkeiten und Waggonumlaufzeiten bieten können, auch wenn er nicht mehr das Aufkommen für einen Ganzzug hat. Bislang hätten wir dem Automobilhersteller angeboten, von fünf auf vielleicht noch drei Ganzzüge pro Woche zu reduzieren. Mit der Netzwerkbahn können wir ihm weiterhin die fünf Abfahrten bieten. Wir transportieren seine Sendung nun als Ankerblock. Den mindestens halben Zug füllen wir mit Sendungen zum gleichen Zielgebiet auf. Für den Kunden heißt das: Er erhält weiterhin seine höheren Umlaufzeiten und mehr Frequenzen, als es seine Mengen eigentlich rechtfertigen. Ein klarer Qualitätsvorteil.

Sie sprachen von Sendungen, die gebucht werden müssen. Werden die Kunden dadurch nicht zu stark in die Pflicht genommen? Insbesondere in der Automobilindustrie sind plötzliche Absatzrückgänge nicht ungewöhnlich.
Wir werden unseren Kunden nicht abverlangen, dass sie einen Monat vorher buchen. Das wird nicht erwartet. In der Regel ist es so, dass die Transporte eine Woche vor dem Tag bestellt werden, an dem der Zug fährt. Das Produktionsverfahren „Netzwerkbahn“ sieht im Ausnahmefall sogar eine Buchung für denselben Tag vor. Natürlich kann der Fall eintreten, dass die Kapazität dann ausverkauft ist. Dieser kurzfristig gebuchte Wagen erhält ein Alternativangebot am nächsten Tag.

Was hat der Kunde von diesem Buchungssystem?
Anhand der frühzeitigen Buchungsdaten des Kunden prüfen wir sofort, ob für die Transportrelation von Start bis Ziel ausreichend Kapazität auf infrage kommenden Zügen existiert. Ist das positiv, wird ein Transportplan erstellt mit einer verbindlichen Zusage und einem verlässlichen Empfangszeitpunkt für den Kunden. Sollte es keine passenden Kapazitäten geben, dann gibt es alternative Angebote. Wir kommen also unserem Anspruch nach mehr Zuverlässigkeit und Transportqualität ein sehr gutes Stück näher.

Einige Kunden haben starke Logistiksysteme. Spüren Sie hier und da auch regelrechten Widerstand?
Wir sind mit allen Kunden in sehr guten Gesprächen. Allerdings ist die Situation von Kunde zu Kunde anders. Der eine profitiert davon, dass er eine höhere Frequenz bekommt, der andere erhält kürzere Wagen- Umlaufzeiten,., Wir wollen zeigen, dass mit der Netzwerkbahn ein Qualitätssprung möglich ist, weil wir eine höhere Zuverlässigkeit im Betrieb erreichen.

Würden die europäischen Standards für den Datenaustausch TAF TSI Abhilfe schaffen?
Zu TAF TSI bekennen wir uns aus unternehmerischen Gründen. Die darin liegenden Forderungen nach Harmonisierung und Systemintegration auf der europäischen Ebene unterstützen wir ausdrücklich. TAF TSI beschreibt die richtigen und notwendigen Dinge, die wir ohnehin bei der Entwicklung unseres europäischen Netzwerkes tun müssen.

Es war auch ein großes Anliegen der DB Schenker Rail, die IT-Integration innerhalb der Gesellschaften voranzutreiben. Welchen Fortschritt hat es da gegeben?
Das ist nach wie vor eines unserer A-Themen. Unsere beiden großen Ziele lauten, die europäische Integration des Netzwerks voranzutreiben und die wirtschaftliche Situation von DB Schenker Rail, insbesondere in Deutschland, wieder ins Gleichgewicht zu bringen.

Und wie ist der Stand auf dem Gebiet „gemeinsame IT-Landschaft“?
Wir haben die verschiedenen Projekte, beispielsweise das European Production System oder das Vertriebssystem, in unserem Masterplan IT zusammengefasst. Darin sind Roll-out-Pakete definiert. In unserem Masterplan IT ist festgehalten, wann diese Pakete in den einzelnen Ländern installiert werden sollen.

Also die 5-stellige Auftragsnummer im Vereinigten Königreich ist jetzt mit der 6-stelligen Auftragsnummer in Deutschland kompatibel?
Noch nicht, aber dieses Problem wird im Rollout- Paket 2 gelöst. Paket 2 wurde 2012 in Rumänien, Bulgarien, Frankreich und Italien installiert. Nun folgen die übrigen Länder. Das Problem werden wir also Ende 2013 gelöst haben. Innerhalb dieses Roll-out-Pakets ist das European Production Fulfillment System (EPS) ein entscheidender Bestandteil. Damit können alle europäischen Gesellschaften ihre Züge auf der gleichen IT-Plattform planen und fahren. Das Paket ist definiert, wir wissen genau, wie es aussieht. Die Umsetzung und Einführung folgt jetzt schrittweise bei den einzelnen Gesellschaften.

Die zentrale Angebotsgestaltung liegt aber weiter bei DB Schenker Rail Central?
Die Einheit heißt European Service Design. Derzeit hat sie ihren Sitz in Mainz, sie wird aber demnächst nach Frankfurt umziehen. Wer in unserem Konzern einen Zug auf den Weg bringt, wird vom European Service Design, von der europäischen Angebotsplanung, unterstützt, aber nicht notwendigerweise aus Mainz. Sie hat auch Mitarbeiter in Paris, in Mailand, überall in Europa.

Wer steuert den Einsatz des Rollmaterials und der übrigen Produktionsmittel?
Das Ressourcenmanagement im Tagesgeschäft ist Sache der nationalen Gesellschaften, die dann mit der europäischen Angebotsplanung zusammenarbeiten. Für die Produktion haben wir in diesem Jahr „EUROM“ installiert. Das ist unsere europäische Betriebszentrale. Seit Anfang April 2012 steuert die Zentrale alle Intermodal- und Automotive- Transporte auf der Nord-Süd-Achse. Sukzessive werden wir nun alle internationalen Transporte aller Branchen auf diese Weise integrieren.

Welche praktischen Auswirkungen bringt das mit sich?
Wir gehen weg vom Stafettenprinzip der Übergabe von einer Bahn an die andere, wie dies zu Staatsbahnzeiten der Fall gewesen ist. Stattdessen produzieren wir wirklich grenzüberschreitend. Bei der europaweiten Vernetzung der Gesellschaften machen wir in allen Disziplinen große Fortschritte. Das kann ich auch für das Management berichten. Es ist ja nicht nur eine Frage von Vertrieb und Produktion und IT, sondern es ist eine Frage der Menschen. In den vergangenen Monaten ist unsere Führungsmannschaft merklich enger zusammengewachsen, wir machen große Fortschritte. Ich bin sehr stolz darauf, dass es uns gelingt, unsere europaweiten Gesellschaften immer mehr zu einem einzigen Unternehmen mit hoher Schlagkraft zusammenzuführen.

Herr Hedderich, vielen Dank für das Gespräch.

(Das Gespräch führte Timon Heinrici.)

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