Ansgar Brockmeyer

Dr. Brockmeyer, wie schätzen Sie den Markt für Hochgeschwindig­keitsfahrzeuge bis zum Jahr 2020 ein?

Auch wenn es im Moment eine kleine Schwäche gibt, sind wir überzeugt, dass der Markt für Hochgeschwindigkeitsfahrzeuge mit 9 bis 10 Mrd. EUR groß und langfristig stabil sein wird. Damit wäre High Speed der drittgrößte Markt nach Regionalfahrzeugen und Metros. 

Wie viel der 9 bis 10 Mrd. EUR bekommt Siemens?

Es gibt mehrere Player im Markt. Wie viel wir vom Kuchen abbekommen, wird sich zeigen. 

Wo sind die wichtigsten Märkte für Hoch­geschwindigkeitszüge augenblicklich und bis 2020?

Im Moment kühlt sich der Hochgeschwindigkeitsmarkt etwas ab. Wir hatten in den letzten Jahren sehr große Vergaben, vergangenes Jahr beispielsweise mit dem ICx die größte Vergabe unserer Geschichte in Deutschland. Im Dezember haben wir einen Auftrag von der russischen Eisenbahn für weitere acht Sapsan bekommen. Doch das war es erst einmal in Kontinentaleuropa. Die Finanzkrise führt in Südeuropa dazu, dass man von weiteren Beschaffungsvorhaben absieht. So hat die portugiesische Regierung entschieden, dass die HGV-Strecke von Lissabon nach Madrid nicht gebaut wird. Die spanische Regierung hatte schon letztes Jahr ihr Beschaffungsvorhaben für neue Hochgeschwindigkeitszüge auf Eis gelegt. In Italien sind zwar neue Strecken gebaut worden, doch da die neuen Fahrzeuge jetzt schon beschafft sind, wird in absehbarer Zeit aus Italien auch keine Nachfrage mehr kommen. In Frankreich gibt es noch offene Rahmenverträge für weitere TGVs. Einzig in der Türkei sind die Beschaffungen für die neuen HGV-Strecken noch offen. Außerdem könnte es sein, dass Russland die seit Langem andauernden Planungen für eine neue Hochgeschwindigkeitsstrecke Moskau – St. Petersburg in die Tat umsetzt.  

Und Großbritannien? 

Großbritannien verfolgt das Projekt der zweiten HGV-Strecke sehr ernsthaft. Bis aus Studien jedoch konkrete Planungen werden und aus Planungen Strecken, dauert es fünf bis zehn Jahre. Erst wenn die Strecke absehbar fertig wird, können die Fahrzeuge beschafft werden. Bis es in Großbritannien einen Fahrzeugmarkt gibt, sind wir deshalb zeitlich sicherlich schon in der Nähe von 2020 angelangt. 

Sieht es international besser aus? 

International sehen wir, dass in den USA die große Entwicklung ausbleibt, auf die alle gesetzt haben. 

Florida hat abgesagt. 

Florida hat abgesagt. Das Einzige, was jetzt noch diskutiert wird, ist ein privater Investor, der ein Projekt in der Nähe von Las Vegas realisieren will. Außerdem beschafft Amtrak Intercityfahrzeuge. Doch das sind Fahrzeuge für 200 bis 250 Stundenkilometer und keine Very High Speed-Züge. 

High Speed war ein Obama-Projekt, für das ein großes Budget zur Verfügung ge­stellt wurde. 

Das Budget war groß genug, um sehr viele verschiedene Korridore zu planen. Es war aber nicht groß genug, um die Strecken dann auch zu bauen.

8 Mrd. USD. 

Einige Korridore sind geplant worden, und der Rest dieses Geldes ist nach Kalifornien gegangen. Doch die Kalifornier haben jetzt das Problem, ihren Finanzierungsbeitrag aufzubringen, was sie nicht wirklich können. Am Ende muss man die grundsätzliche Frage stellen, ob sich ein Hochgeschwindigkeitsprojekt selbst tragen muss oder ob Hochgeschwindigkeit eine hoheitliche Aufgabe ist. Das ist eine politische Frage. Doch eine Diskussion darüber findet in den USA nicht wirklich statt. 

Wie ist die Lage in China beziehungswei­se ganz Asien? 

Seit dem Ministerwechsel ist der chinesische Markt sehr abgekühlt. Der neue Minister musste nach einem schweren Unfall erstmal Grundsatzfragen zur Sicherheit beantworten. Der Abschlussbericht liegt jetzt vor, die Strecken werden weiter gebaut. Irgendwann werden auch die Fahrzeuge beschafft werden. Das ist für uns natürlich sehr interessant. 

Zusammengefasst: der Markt ist augen­blicklich sehr überschaubar und etwas abgekühlt. 

Das wird sich perspektivisch wieder ändern. Großbritannien wird konkreter werden. Und auch bei der Deutschen Bahn wird es wieder Bedarf geben, wenn für die ICEs der älteren Generation die Entscheidung ansteht: „Werden die wieder aufgearbeitet oder beschaffen wir neu? 

Volker Kefer hat im Interview mit der ETR angekündigt, bis 2030 gebe es keine gro­ßen Hochgeschwindigkeitsprojekte, viel­mehr werde optimiert, was man hat. 

In Deutschland ist für uns der nächste wichtige Meilenstein, dass Nürnberg – Erfurt fertig wird. Dafür wird die Deutsche Bahn Züge brauchen. Heute plant sie zwar hierfür mit dem ICx, doch ich hoffe, dass sie auch ein paar schnellere ICE 3 auf der neuen Strecke fahren lassen wollen.  

Siemens und Deutsche Bahn sind immer wieder in den Medien mit dem Problem, dass das, was schon vereinbart ist, nicht rechtzeitig geliefert wird. Jüngstes Bei­spiel ist der ICE nach London. Wie wollen Sie in Zukunft solche Verzögerungen ver­hindern? 

Grundsätzlich ist Siemens ein Hersteller, der pünktlich liefert. In diesem einen spezifischen Fall haben wir das große Problem der Anforderungen an das Betriebsleittechniksystem. Frankreich, Belgien und Deutschland haben unterschiedliche Systeme. Der ICE muss alle drei Systeme können – was er kann, denn er fährt ja nach Paris. Problematisch ist, dass die neue Hochgeschwindigkeitsstrecke von Aachen nach Lüttich nach den Vorgaben der EU mit ETCS ausgerüstet ist. Deshalb muss der Zug nach London zusätzlich auch mit ETCS ausgerüstet sein, das heißt, im Führerstand muss noch ein viertes System untergebracht werden. An dieser Aufgabe hat sich unser Lieferant verhoben. Wir haben gemeinsam diese Integrationsaufgabe unterschätzt. Wenn wir sie jetzt lösen, wird das Problem bei künftigen Projekten nicht wieder auftreten. 

Dann kann der ICE durch den Kanaltunnel fahren? 

Für den Kanaltunnel braucht man noch ein weiteres Signalsystem, das auch noch integriert werden müsste. Das ist aber etwas, womit die Deutsche Bahn uns gar nicht beauftragt hat. Der Zug, den die Deutsche Bahn bei uns bestellt hat, ist nicht dafür ausgestattet, durch den Kanaltunnel zu fahren. Da wären umfangreiche Änderungen und eine Sonderzulassung erforderlich, weil im Moment noch Vorschrift ist, dass im Tunnel 400-Meter-Züge fahren müssen, während die ICEs der Deutschen Bahn nur 200 m lang sind. 

Siemens ist also nicht daran schuld, dass die Deutsche Bahn nicht wie geplant bis Ende 2013 mit dem ICE nach London fah­ren kann? 

Nein, aus unserer Sicht gibt es hier kein Versäumnis von Siemens. Der Zug ist für Fahrten nach London weder bestellt noch ausgerüstet. 

Und daneben wären doch sicher auch be­triebliche Voraussetzungen zu schaffen – zum Beispiel die Schaffung von Depots in London, die Ausbildung der Triebzugfüh­rer oder die Frage, wie man auf dem Bahnsteig eigentlich Pässe kontrollieren will? 

 Sie werden verstehen, dass ich mich dazu nicht äußern kann. Das ist Thema der Deutschen Bahn. 

Auch im Inland fehlen ICE 3s – ganz ohne Zulassungs- und Logistikprobleme. 

Wir bemühen uns natürlich mit Hochdruck, die neuen ICE 3 für Deutschland zur Verfügung zu stellen. Wir wissen, dass die Bahn sie dringend braucht. Wir wollen sie als Betriebsreserve für den nächsten Winter auf jeden Fall zur Verfügung stellen. 

Die Betriebsreserve wird wegen der Qua­litätsprobleme bei den Radsätzen ge­braucht. 

Einen Qualitätsmangel gibt es aus unserer Sicht nicht. Der Instandhaltungsaufwand für die Radsätze ist größer als geplant, da es eine Auflage des Eisenbahn-Bundesamtes gibt, die Radsätze in kürzeren Abständen mit Ultraschall zu prüfen. Diese Auflage des Eisenbahn-Bundesamtes geht zurück auf einen einzigen Fall, bei dem in Köln ein Radsatz gebrochen ist. Ursache war ein Materialfehler in diesem einen Radsatz – darüber hinaus haben wir keine Hinweise darauf, dass es in den Radsatzwellen Qualitätsprobleme gibt. 

Der Vorwurf der DB war, dass das Materi­al nicht dick genug ist, um Dauerfestig­keit auch bei Steinschlag zu garantieren. 

Steinschlag ist für jede Radsatzwelle ein Problem. Sie sind empfindlicher, wenn sie hoch ausgenutzt sind, und die Radsatzwellen eines ICE 3 sind sicherlich hoch ausgenutzt. 

Trotz der Unstimmigkeiten haben Sie den 6 Mrd. ICx-Auftrag bekommen und mit der Deutschen Bahn ein neues Qualitäts­management vereinbart. 

Wir haben das Verfahren der Quality Gates, das wir schon beim Velaro D mit der Deutschen Bahn eingeführt hatten, für den ICx noch weiter ausgebaut. Mit Quality Gates arbeiten wir bei Siemens schon lange. Neu ist, dass wir sie mit dem Kunden gemeinsam durchschreiten, von der Konstruktion bis zur Fertigung. Neu ist auch, dass von Seiten der Deutschen Bahn nicht nur Qualitätsmanager, sondern auch Instandhaltungsexperten beteiligt sind. Sie weisen schon in der Konstruktionsphase auf mögliche Schwierigkeiten bei der Instandhaltung hin. 

Inzwischen gibt es Wettbewerber aus Asien wie Hitachi, die sich in Großbritan­nien etabliert und auch Deutschland ins Visier genommen haben. 

Wir sind den Wettbewerb mit Herstellern aus Asien gewohnt, da wir selbst große Projekte in Asien haben. Bei Hitachi und dem japanischen Markt im Besonderen mag man ein gewisses Ungleichgewicht bedauern, denn der europäische Markt ist gerade für die Japaner sehr offen, während der japanische für uns relativ geschlossen ist, da es sehr spezielle Anforderungen gibt. Um im Wettbewerb zu stehen, muss man natürlich wettbewerbsfähig und insbesondere innovativ sein. Wir werden sicher unsere europäischen Standorte nur dann dauerhaft auslasten können, wenn wir in der Innovation die Nase vorne haben und die modernsten und letztendlich günstigsten Triebfahrzeuglösungen anbieten können. 

In Großbritannien wurde bei der Vergabe des Thameslink-Auftrages an Siemens gefordert, dass für solche Großaufträge Hersteller mit Produktion im eigenen Land bevorzugt werden sollen. Müssen Sie Ihre Produktion diversifizieren, um sich Aufträge sichern zu können? 

Es ist nicht unser Ziel, in jedem Land ein kleines Werk zu haben und dann jedes Mal, wenn eine Auftragsvergabe in dem Land ansteht, zu jammern und zu sagen, „Wenn der Auftrag nicht zu mir kommt, dann schließe ich dieses Werk“. Unser industrielles Konzept ist es, wenige, hocheffiziente Werke zu haben, in denen wir unsere Produktivitätsvorteile skalieren können. Die entstehenden Kostenvorteile geben wir an unsere Kunden weiter. Diesen Ansatz hatten wir auch bei Thameslink. Er entsprach genau dem, was der Kunde in seiner Ausschreibung gefordert hat: das wirtschaftlichste Angebot. Wir haben uns jedoch bereit erklärt, bei der Belieferung dieser Werke mit Komponenten wie Klimaanlagen, Fenstern oder Führerpulten den britischen Lieferantenmarkt stärker zu berücksichtigen. 

Welche Rolle spielen die Dienstleistungs­angebote, z. B. die Wartung? 

Wartung ist für uns von großer strategischer Bedeutung. Wenn wir nicht nur für die Herstellung verantwortlich sind, sondern auch für die Wartung, können wir dauerhaft die Entwicklungsschleife schließen, sodass die Erfahrungen aus dem Betrieb direkt in die Entwicklung zurückfließen können. Die Verantwortung für die Wartung gibt uns auch die Möglichkeit, sehr weit reichende Zuverlässigkeitszusagen einzugehen und dem Kunden zu sagen: „Wir garantieren Dir, mit dieser Zuverlässigkeit unterwegs zu sein.“ Wenn die Zuverlässigkeit dann nicht erreicht wird, haften wir in einem gewissen Umfang dafür. Diese Garantie zu geben und dafür zu haften ist schwieriger, wenn der Kunde selbst die Instandhaltung durchführt. Damit sage ich nicht, dass es in jedem Fall und zwangsläufig sinnvoller, dass der Hersteller die Wartung macht. Es gibt eine Synergie zwischen dem Entwickeln und Herstellen der Züge und der Wartung. Es gibt aber auch eine Synergie zwischen dem Betreiben der Züge und der Wartung. In Spanien halten wir deshalb die Velaro-Züge gemeinsam mit dem Kunden instand. Man muss in jedem Einzelfall neu entscheiden. Grundsätzlich bin ich davon überzeugt, dass es immer gut ist, wenn der Hersteller ein Stück weit in der Wartungsverantwortung steht, weil er dann auch in der Konstruktion Wartungsaspekte stärker berücksichtigt. 

Spüren Sie schon den Fachkräftemangel?

Ja. Im Internet sehen Sie, wie viele offene Stellen wir haben. Allerdings betrifft dies nicht nur Siemens, sondern die ganze Branche. Fachkräfte für Schienenfahrzeugtechnik wachsen nicht auf den Bäumen. Die Technologie stellt sehr spezielle Anforderungen. Sie ist zum einen sehr stark reglementiert. Sie dürfen nicht das kleinste Stück Software schreiben und mit dem Zug in den Verkehr bringen, ohne dass es von einem neutralen Gutachter begutachtet wird. Die Ausbildungen dauern länger als in anderen Branchen. Beispielsweise dürfen Schweißer, selbst wenn sie Schweißzertifikate für Stahl und Aluminium haben, nicht einfach ein Bahnfahrzeug schweißen. Jeder Werker muss vorher eine Arbeitsprobe machen, die von der Schweißgerät Lehr- und Versuchsanstalt begutachtet wird. Unsere jungen Ingenieurinnen und Ingenieure von der Hochschule brauchen drei bis fünf Jahre, bis sie in die Bahntechnik hineinwachsen. Sie müssen manchmal mehr Geduld haben als in anderen Branchen, weil unsere Lebenszyklen so lang sind. Manchmal dauert es 10 bis 15 Jahre, bis ausreichend Erfahrungen aus dem Betrieb da sind und die Innovation in Serienproduktion gehen kann. 

Haben Sie spezielle Recruiting-Maßnah­men entwickelt? 

Wir haben einen ganzen Blumenstrauß von Recruiting-Maßnahmen wie spezielle Job-Börsen oder Headhunter, Studien- und Förderprogramme. Sehr wichtig ist uns das persönliche Engagement der Führungskräfte. Wir haben unsere Führungskräfte gebeten, den Kontakt zu ihren Hochschulen oder Ausbildungsstätten wieder aufzubauen und dort regelmäßig zu schauen, was man für die Studenten tun kann. Man muss bei der Mitarbeitergewinnung sehr früh ansetzen, schon bei den Schülern. Es geht darum, Werbung für unsere Branche zu machen, den Jugendlichen zu zeigen, dass Bahntechnik nicht etwas von gestern ist. Bahntechnik ist in der Lage, eines der großen Probleme der Menschheit zu lösen: umweltschonende Mobilität. 

Genau das schreibt sich gerade die Auto­industrie mit Elektromobilität auf die Fahnen. 

Bei uns gibt es Elektromobilität seit dem 16.Mai 1881. An dem Tag ging in Lichterfelde bei Berlin die von Siemens gebaute elektrische Straßenbahn in den Probebetrieb. Die Bahn ist das nachhaltigere System. 

Als Ingenieur kann man bei Siemens mit besserem Gewissen entwickeln als bei Daimler? 

Ich würde das nicht zu einer Gewissensfrage machen. Mir ist ein Punkt wichtig, den ich Studenten immer zu bedenken gebe. Ich sage ihnen: „Schaut euch nicht nur das Produkt an, sondern fragt, welchen Anteil ihr daran haben dürft.“ In der Autoindustrie ist jeder sehr spezialisiert. Bei Bahnen arbeiten wir mehr im System. Insofern kann man hier als Ingenieur doch deutlich breiter tätig werden. 

Sie sind Lehrbeauftragter an der RWTH Aachen. Warum haben Sie diese zusätzli­che Aufgabe übernommen? 

Da gibt es eine ganze Reihe von Gründen. Der Erste ist natürlich pures Eigeninteresse. Ich unterrichte „Elektrische Antriebe für Bahnfahrzeuge“. Dieses Fach belegen Studenten in den letzten Semestern, die schon sehr hoch qualifiziert sind und, weil sie das Fach als Wahlfach freiwillig gewählt haben, auch hoch motiviert. Diese Studenten sind für Siemens sehr interessant, deshalb stellt mich meine Firma auch für den Lehrauftrag frei. Der zweite Grund ist, dass es Spaß macht, mit diesen Studierenden zu arbeiten. Und schließlich ist es mir eine innere Verpflichtung, diese Vorlesung weiterzuführen, die ich von Professor Müller-Hellmann übernommen habe. Bei ihm habe ich früher selbst diese Vorlesung gehört. Seine Begeisterung, mit der er von diesem Fach berichtet hat, hat sicher mit dazu beigetragen, dass ich in die Bahnbranche gegangen bin.

Was war noch für Ihre Entscheidung wichtig?

Ich wollte schon immer etwas bewegen. Deshalb gibt es für mich zwei große Themen: Energie und Verkehr. Im Studium habe ich mich zuerst der Energietechnik verschrieben. Ursprünglich wollte ich mich auf Reaktortechnik spezialisieren, habe Neutronengleichungen berechnet und den Schnellen Brüter besichtigt. Doch dann wurde mir bewusst, dass Ingenieure in der Reaktortechnik zu stark von politischen Entscheidungen abhängig sind. Müller-Hellmann hat mir gezeigt, dass man im Verkehr dagegen wirklich etwas bewegen und verändern kann.

Die Business Unit High Speed and Commuter Rail ist seit vergangenem September Teil des Sektors Infrastructure and Cities.

Damit sind Sie wieder näher an Energiefragen dran. Ja, in den Städten ist die Infrastruktur eng verwoben. Deshalb haben wir alles, was unter dem Dach der Mobility gebündelt war, in neue Divisionen aufgeteilt und den Sektor Infrastructure and Cities geschaffen. High Speed and Commuter Rail gehört zur Division Rail Systems, die für die Bahnfahrzeuge zuständig ist, von der Lokomotive bis zum Hochgeschwindigkeitszug. Eine andere Division ist für die Elektrifizierung zuständig, aber nicht mehr nur für die Bahnelektrifizierung, sondern für alle Elektrifizierungsaufgaben, also auch für die Smart Grids in Städten. In der Division Mobility and Logistics sind die Automatisierungsaufgaben gebündelt, von der Eisenbahnautomatisierung bis hin zu Verkehrstelematiksystemen. Wir sind überzeugt, dass wir uns durch diese Aufteilung noch fokussierter um Anliegen unserer Kunden kümmern können. Nehmen Sie die Londoner U-Bahn: Ihr großes Problem ist die Hitze, die Abwärme der Fahrzeuge und der Leute. Wer sollte besser in der Lage sein, sich eine Lösung zu überlegen als wir, die nicht nur Züge, sondern auch Gebäudetechnik herstellen.

Welche Tipps geben Sie jungen Men-schen, die am Beginn ihrer beruflichen Karriere in der Bahnindustrie stehen?

Der erste Tipp ist: „Kommt überhaupt in die Bahnindustrie“. Wenn die Kollegen und Kolleginnen dann schon in der Bahnindustrie angekommen sind, ist es mir wichtig, auf die langen Lebenszyklen in unserem Geschäft hinzuweisen. Jungingenieure wollen natürlich Innovationen einbringen. Mein Rat ist, sich gut mit älteren Kollegen zu vernetzen, um zu sehen, dass im Unternehmen Innovationen nicht unterdrückt werden, sondern so geplant und eingebunden werden, dass sie uns nicht auf die Füße fallen. Denn die Qualitätsprobleme, über die wir in der Bahnindustrie in den letzten Jahren geredet haben, Klimaanlagen, Türen, Toiletten, all diese Probleme sind auf neue Technologien zurückzuführen, die eingeführt wurden, ohne dass sie vorher ausreichend erprobt wurden. Das können wir nicht mehr tun. Wir müssen die Dinge ausreichend erproben, wir müssen ihnen die Zeit geben zu reifen. Produkte dürfen nicht erst beim Kunden getestet werden.

Woran messen Sie persönlich Erfolg?

Unseren Erfolg messe ich daran, ob unsere Kunden und deren Kunden mit unseren Produkten zufrieden sind, stolz auf sie sind und mit einem sicheren Gefühl benutzen. Wenn wir wirklich einen Beitrag zur nachhaltigen Mobilität leisten wollen, müssen wir ein besonders sicheres Verkehrsmittel zur Verfügung stellen. Jährlich fahren weltweit rund eine Milliarde Menschen mit Zügen, die wir gebaut haben. Und es ist noch keinem dieser Menschen etwas passiert, weil wir einen technischen Fehler gemacht haben.

Wenn Sie einen Wunsch frei hätten, was würden Sie sich für die Zukunft des Bahn-sektors in Deutschland wünschen?

Ich wünsche mir, dass wir unsere Probleme erst intern in der Branche diskutieren, bevor wir sie in der Presse diskutieren. Vorbild könnte die Luftfahrt sein. Gibt es Risse im Airbus, klären erst einmal Betreiber und Hersteller die betrieblichen Folgen. Dann wird die Öffentlichkeit informiert. In der Bahnbranche machen wir das leider oft anders herum. Ich glaube, dass das auch ein Grund ist, warum viele junge Studenten denken, diese Branche wäre nicht so attraktiv. Wenn wir in der Bahnbranche anscheinend nicht einmal Klimaanlagenprobleme lösen können, weil wir über die Probleme reden, bevor sie gelöst sind, dann klingt das nicht besonders innovativ.

Wie entspannen Sie sich?

Ich gehe laufen, so oft ich kann. Sehr wichtig ist mir aber etwas anderes: Oft gehe ich am Abend, besonders wenn der Tag sehr hart war, hinunter ins Werk und schaue mir die Züge an, die wir fertigen. Dieses Gefühl ist für mich unersetzbar: zu sehen, wie etwas fertig wird, zu merken, wie Dinge vorangehen, mit dabei zu sein, wie sich etwas Gutes und Schönes entwickelt.

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